Best-Practice

Beispiele für Teambuilding, Teamentwicklung und Kulturveränderung

  • Bitte bedenken Sie bei der Lektüre der Beispiele, dass alle geschilderten Fälle eine Vorgeschichte haben. In der Regel dauert es mindestens drei Jahre bis die Betroffenen nicht mehr weiter wissen und externe Unterstützung von uns in Anspruch nehmen.

Beziehungskultur in Seniorenheimen verbessern

Der Vorstand eines großen Heimträgers möchte die Beziehungskultur in den von ihm betriebenen Seniorenheimen verbessern. Mitarbeitende sollen Probleme früher  benennen und aktiver angehen. Insgesamt wird ein offenerer Umgang über alle Hierarchieebenen hinweg angestrebt. Der Vorstand verspricht sich von der Maßnahme einerseits eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit (= höhere Kundenorientierung) und andererseits einen nicht ohne weiteres kopierbaren Wettbewerbsvorteil zur Sicherung seiner Marktposition.

Wir werden beauftragt, ein Personalentwicklungskonzept vorzulegen und umzusetzen, dass einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten in der Organisation bewirkt. Der Projektzeitrahmen ist auf 5 Jahre festgelegt. Wir werden darauf hingewiesen, dass mit Widerständen gegen das Projekt – vornehmlich aus der mittleren Führungsebene – zu rechnen ist.

Lösung

Um einen konstruktiveren Umgang mit Konflikten zu erreichen und gleichzeitig die Widerstände möglichst gering zu halten,

  • werden Konflikttrainings als Wahlpflichtveranstaltungen angeboten: die Teilnahme an der Fortbildung ist verpflichtend; der Zeitpunkt (ob in diesem, nächstem oder übernächsten Jahr) kann frei gewählt werden.
  • dürfen anfangs nur Mitarbeitende und keine Führungskräfte an den Trainings teilnehmen. Das Konzept sieht vor, dass Mitarbeitende nach der Qualifizierungsmaßnahme ihre jeweilige Führungskraft von der Sinnhaftigkeit des Konflikttrainings überzeugt.
  • werden Konflikttrainings für Führungskräfte der nächsthöheren Ebene auf Nachfrage angeboten.

Mit Hilfe dieses Konzepts gelingt es, den Umgang mit Problemen und Konflikten systematisch "von unten nach oben" zu verändern. Der Fortschritt wird durch Befragungen und Interviews dokumentiert.

Fazit

  • Veränderungsprozesse "von unten nach oben" erzeugen viel weniger Widerstand als der umgekehrte Weg.
  • Die oberste Führung sollte sich darüber klar werden, was eine offenere Kommunikation für sie bedeutet.

In der Finanzabteilung fühlen sich alle gemobbt

In der Finanzabteilung kommt es andauernd zu schwierigen Situationen: Kompetenzen werden in Frage gestellt, die Arbeitsverteilung und -menge wird kritisiert, es wird oft hinterm Rücken kommuniziert, Gerüchte tauchen aus dem Nichts auf, usw.. Jede/r fühlt sich von jedem gemobbt; der Umgang miteinander ist äußerst destruktiv.

Die neue Abteilungsleiterin erfährt wenig Akzeptanz bei den Mitarbeitenden und leidet unter der Situation. Die übergeordnete Leitung möchte einen anderen Umgang und eine möglichst effektive Arbeitsauslastung erreichen. Ob ein vor Jahren geschehener Suizid eines Kollegen eine Rolle spielt, ist unklar; darüber reden, geschweige denn Unterstützung annehmen, wollte und will niemand.

Lösung

Vorab zum Verständnis: Gespräche über den Suizid und dessen Hintergründe waren tabu.

Um überhaupt eine einigermaßen konstruktive Kommunikation wieder möglich zu machen, schulten wir die Mitarbeitenden (inkl. Führungskraft) über einen längeren Zeitraum im Umgang mit konflikthaften Situationen. Dadurch stieg die Empathie und Bereitschaft, sich auf emotionale Inhalte einzulassen. Befürchtungen, Ängste und Gefühle wie Ohnmacht, Hilflosigkeit, Wut, etc. als "Motoren" für soziale Konflikte wurden thematisiert. Dadurch erfuhren die Teilnehmenden Entlastung und gingen gelöster miteinander um.

Die Abteilungsleitung stärkten wir durch Reflexion der jeweiligen sozialen Prozesse (Führungskräfte-Coaching). Dadurch handelte sie in ihrer Rolle wesentlich bewusster und zielorientierter.

Fazit

  • Wenn die eigentlichen Ursachen eines Konflikts (hier: Schuldgefühle) verschleiert bleiben, nutzen die besten Maßnahmen nichts.
  • In einem Arbeitsverhältnis darf es nicht die alleinige Sache der Betroffenen sein, Unterstützungsleistung anzunehmen oder abzulehnen.

Viele Unklarheiten im Bürgerbüro

Die Mitarbeitenden eines neu installierten Bürgerbüros sind unzufrieden. Niemand kennt genau die Aufgaben, die erledigt werden sollen. Kompetenzen sind nicht geregelt. Ständig tauchen Fragen auf, die nicht befriedigend beantwortet werden. Es kommt sowohl zu Konflikten mit anderen Organisationseinheiten als auch unter den Mitarbeitenden. Sie beklagen

  • den ungenügenden Informationsfluss zu anderen Organisationseinheiten,
  • die Geringschätzung (bzw. Nichtbeachtung) durch andere Organisationseinheiten,
  • die mehr oder weniger willkürlich erscheinende Versetzung von MitarbeiterInnen,
  • die nicht vorhandenen Stellen- und Aufgabenbeschreibungen,
  • die fehlenden Kompetenzprofile der Mitarbeitenden und
  • insgesamt das negative Image des Bürgerbüros in der Organisation.
Lösung

Die Informationsbeschaffung und die damit verbundene Kommunikation mit anderen Organisationseinheiten wurde als Schlüssselprozess identifiziert. Mit unserer Unterstützung entwickelten die Mitarbeitenden standardisierte Kommunikationsabläufe und beschrieben ihre Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten.

In mehreren Sitzungen erarbeiteten die Mitarbeitenden ein neues Selbstverständnis; sie kommunizierten dieses über die Mitarbeiterzeitung, entwarfen Flyer über ihr internes Dienstleistungsangebot und entwickelten Verfahren zur Qualitätssicherung ihrer Tätigkeiten.

Auseinandersetzungen über die neu zu gestaltenden Arbeitsprozesse führten zur Einsicht, dass eine professionelle Arbeitsorganisation regelmäßiger Teamsitzungen bedarf. Das Konfliktpotential konnte durch die detaillierte Auseinandersetzung mit dem Aufgabengebiet des Bürgerbüros, der Entwicklung von Standards und einer Krisenintervention minimiert werden.

Fazit

  • Wenn Organisationsstrukturen nicht stimmen, sind Konflikte unter den Mitarbeitenden vorprogrammiert.

Ordnungspolizei ausser Dienst

Weil ein Team von 16 Ordnungspolizistinnen und -polizisten untereinander zerstritten ist, sieht sich der Vorgesetzte nicht mehr in der Lage, einen von allen akzeptierten Dienstplan durchzusetzen. Im Konfliktfall wird es laut; mitunter werden Auseinandersetzungen auch offen aggressiv ausgetragen. Krankmeldungen sind an der Tagesordnung. Es gibt anonyme Drohungen und Tätlichkeiten gegenüber der Amtsleitung. Insgesamt zeigt sich uns ein unübersichtliches Bild.

Kurzum: wir wissen nicht genau, worum es geht.

Lösung

Um einen Zugang zum Problem zu bekommen, treffen wir das Team in einer ersten Sitzung, ohne dass die Führungskräfte dabei sind. Die Mitarbeitenden schildern eindrucksvoll ihre Streitpunkte – sowohl untereinander als auch mit der Führung. Es ist von neuen Arbeitsinhalten, unterschiedlichen Arbeitshaltungen, Sichtweisen und Ermessensspielräumen, aber auch von Ungleichbehandlung, fehlender Führung und wenig Vertrauen die Rede.

In der Folge entwerfen wir einen Plan für einen Teamentwicklungsprozess, der von allen Beteiligten angenommen wird. Innerhalb der monatlich stattfindenden Sitzungen (inkl. Führungskräfte) machen wir konstruktive Kommunikation möglich und verdeutlichen die wechselseitigen Interaktionen und (Fehl-)Annahmen. Mit der Zeit fassen alle Beteiligten mehr Vertrauen. Mit diesem Vertrauen im Rücken behandeln sie nun die Fragen, die ans Eingemachte gehen: Wie wollen wir geführt werden? Welche Ermessensspielräume sind okay, welche nicht? Wieviel Transparenz / Offenheit soll herrschen? Welche Arbeitshaltung akzeptieren wir im Team und wo sind die Grenzen? Wie gehen wir – ganz allgemein – mit Veränderungen um?

Begleitet wurde der Prozess mit einem Coaching für die Führungskräfte, in dem die sich verändernde Situation regelmäßig reflektiert wurde.

Fazit

  • Wenn sich Arbeitsinhalte und -anforderungen stark ändern, ist es die Aufgabe von Führung, akzeptierte Anpassungsprozesse in die Wege zu leiten.

Rückstände ohne Ende im Jobcenter

Mitarbeitende eines Teams im Jobcenter sind frustriert und unzufrieden mit der Teamleitung. Viele Rückstände, hoher Krankenstand und ungelöste Probleme drücken auf die Motivationslage aller Beteiligten. Bisherige, interne Bemühungen, die Probleme abzustellen, bringen nicht den gewünschten Erfolg. Die Abteilungsleitung sucht externe Unterstützung für das Team und die Teamleitung.

Lösung

Mit Beteiligung der Betroffenen führten wir eine Problem- und Konfliktanalyse durch. In der Folge konnten die gegenseitigen Erwartungen und das WIE des Miteinanders im Team im Sinne einer Ist- und Sollbestimmung geklärt werden. Eine Umsetzungsbegleitung schloß sich an.

In mehreren, separaten Einzelcoachings wurde die Teamleitung bei ihrer Rollenfindung unterstützt.

Fazit

  • Je früher und je kompetenter bei Konflikten eingeschritten wird, desto besser.
  • Führungskräfte (gerade der höheren Hierarchieebenen) sollten bei Konflikten zwischen Mitarbeitenden nicht wegsehen, sondern genauer hinsehen.

Veränderungsprozess im Bauaufsichtsamt stockt

Ein kommunales Bauaufsichtsamt soll neu ausgerichtet und die Bezirke gerechter aufgeteilt werden. Erste interne Veränderungsbemühungen treffen auf den Widerstand der Mitarbeitenden. Es gibt wenig Bereitschaft, die eigenen Arbeitsprozesse zu hinterfragen, da die Mitarbeitenden die Probleme durch das Einstellen von mehr Personal gelöst sehen würden.

Unsere Auftraggeber erhoffen sich durch eine externe Begleitung eine engagiertere Mitarbeit beim Veränderungsprozess und eine höhere Motivation.

Lösung

Um Zugang zu den Beteiligten zu bekommen, nehmen wir die Probleme und Kritikpunkte der Mitarbeitenden auf. Viele der benannten Probleme liegen auf sozial-emotionaler Ebene.

Im nächsten Schritt geht es darum, die Notwendigkeit zur Veränderung heraus zu arbeiten und für alle verständlich und greifbar zu machen.

An konkreten Problemstellungen aus der Praxis machen wir deutlich, wie eine konstruktive Konfliktbearbeitung funktioniert. Wichtig ist dabei, die Problemen auf der emotionalen Ebene ernst zu nehmen, wirkungsvolle Lösungen zu finden und die daraus resultierenden - positiven und negativen - Folgen abzuschätzen.

Fazit

  • Ohne Problembewusstsein gibt es keine Veränderungsbereitschaft.
  • Bevor in der Sache gearbeitet werden kann, müssen Probleme auf emotionale Ebene gelöst sein.
  • Ein starkes Zuständigkeitsdenken steht dem Teamgedanken entgegen.

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